ザッポスの奇跡 石塚しのぶ 2017.1.25.

2017.1.25.　ザッポスの奇跡　アマゾンが屈したザッポスの流通改革とは

The Zappos Miracles

著者　石塚しのぶ　日米間ビジネス・コンサルタント。Dyna-Search, Inc.代表取締役。南カリフォルニア大オペレーション・リサーチ学科修士課程修了。コニックスバーグ・インストゥルメント社(パサデナ市)にてNASAプロジェクトのプログラム・マネジャーを担当。プロジェクト・マネジメントのスペシャリストとして経験を積む。1979年カリフォルニア州認定技術士のライセンスを取得。82年日米間ビジネス・コンサルティング会社Dyna-Search, Inc.をロサンゼルスに設立。米国優良企業/業界の研究を数多く手がける傍ら、アグレッシブな成長を目指す先進的日本企業をクライアントに、コンサルティング業に精力的に従事。米国優良企業のウェブ時代における事例をベースに、独自の分野を盛り込んだ講演活動も行っている

発行日           2009.11.30.　初版発行        2010.3.25.　第４刷発行

発行所           リフレ出版

尾原蓉子『創造する未來』で紹介

｢競合との比較を許さない。オンリー・ワンの会社｣

｢お客様に熱烈に愛される会社｣

｢社員全員が、ハッピーに、生き生きと働ける会社｣

そんな会社を作りたいと願う、経営者、管理者、起業家、その他すべての人たちのためのヒントが、この本の中にあります

第1章        競争の本質が変わる　流通におけるサービス革新

ウェブの普及から、顧客パワーの台頭、工業社会からサービス社会へ･････。我々の生きる社会が目まぐるしく豹変していく中で、会社はどう変わっていくのか、リーダーシップはどうあるべきなのか?　これらの疑問に対し、ザッポスはひらめきをくれた

ザッポスが何よりも熱く追求するのは、幸せを創造する会社であり、社員と顧客のために幸せを創造し、幸せを届けることを目的としている

｢幸せのデリバリー｣　⇒　コンタクトセンターにはマニュアルがなく、顧客に触れる個々の社員の判断に任されており、一人の人間として、一人一人の顧客と向き合い、対応した結果は、社員にとっても顧客にとっても｢忘れ難い体験｣として残る

顧客に幸せを届けることが、会社を長期的繁栄に導く最強の戦略と宣言して憚らない

｢感動のサービス｣は、エンターテインメント業界やホスピタリティ業界の領域で語られてきたもので、流通業界は大きな後れを取ってきたが、ザッポスでは｢サービス｣こそが売り物で、コストではなく、ブランドや顧客ロイヤルティを築くための投資

｢顧客の感情体験｣こそが売り物であり、利益より重視される。顧客は｢何をしてくれたか｣は覚えていないが、｢どんな気持ちにさせてくれたか｣は決して忘れない

ウェブが発展をもたらした、｢自己表現の力｣と｢つながる力｣は、個人に多大なパワーを与えた。ウェブの表現力は、有名、無名を問わず、お金も社会的地位も関係ない

｢自己表現する自由｣に慣らされた顧客にとって、個性の表現は特権ではない。自分の欲しいものを、欲しい時に、欲しいように手に入れるのが当たり前、それが出来なければよそに行く、というメンタリティを、躊躇なく行動に移すようになっている

ネットビジネスの黎明期に、｢商品のカスタマイズ｣がコンセプトとしてもてはやされたが、今日顧客が求めているのは｢エクスペリエンスのカスタマイズ｣であり、｢私は私｣であることを認めてほしい。｢一人の人間として扱ってほしい｣という感情的な欲求

良いサービスの｢仕組み｣と｢人｣が揃って初めて究極のサービス体験が提供できる

顧客の心を揺り動かすサービスは、あくまで、｢人と人｣のつながりから生まれる

会社と社員の間で、価値観=企業文化の共有が必要

顧客をハッピーにするために、｢自分が｣必要だと判断するあらゆることを、｢自分の｣裁量で実行する権限が個々の社員に与えられている

自分の目標を達成する、自己を実現する、そのために仕事があるという考え方が、働く人の間で一般的になる中、会社としても利益を超えた目標、社会貢献といった目標を明確に持つことが大事になっている

アマゾンのアプローチは、｢ITシステムの作り込みによって、人の介入を最小化し、サービスを制する｣というもので、ザッポスは｢ITの力と人の力のそれぞれの長所を最大活用して、最高のサービスを提供する｣というアプローチ

第2章        サービスを超える企業、ザッポス

ザッポスは、｢ドット・コム｣全盛期の1999年にサンフランシスコで誕生。なかなかフィットする靴がないという体験が発端だったが、靴のオンライン販売は不可能とされていたところから、送料も返品も無料、返品は何回でもOKという型破りのサービスで軌道に乗せる

靴は、書籍と同様、｢究極のロングテール商品｣　⇒　従来型小売業では、市場という空間にどれだけ膨大なチョイスが存在するかは、消費者にはわからなかったが、ネット店舗では、膨大なチョイスを提供できるところから、販売好機損失を極小化できる

提供する品番は90万を超える

他の｢ネット通販｣と大きく異なるのは、コンタクトセンターの存在を前面に押し出していること　⇒　通常はわざと見つけにくくしているように見えるフリーダイヤルを各ページに大きく掲げ、年中無休、24時間運営、物流センターも24時間稼働で大半は翌日配送

顧客サービスは、ビジネスの長期的成長に向けての投資であり、最も効果的なマーケティングであり、価値生産活動

ザッポスの成長の糧は、リピート顧客であり、WOM(口コミ)

ザッポスでは、初回顧客の43%が友人・知人から勧められて、44%がキーワード広告やアフィリエイト・サイトなどインターネットを通じて、TVやチラシなどの従来型広告からくる顧客は残り13%の一部でしかない

｢企業文化｣　すべてはそこから始まる

Powered by Service=サービスが原動力、カスタマー・サービスが基盤

必要悪だったコールセンター業務を中核に据え、正規人材の育成に腐心

処理時間を計測しない、売上ノルマもスクリプトもない

人の評価は、社内チームによる評価と、顧客による評価の2本立て

｢普通｣を｢WOW(驚嘆)｣に変える、サービスの極意とは　⇒　個々人に内在する感性やパーソナリティを最も貴重な｢財産｣であると考え、感性をフルに発揮するよう奨励

第3章        感動サービスを培養する、企業文化の土台

ザッポスの掲げるコア・バリュー　⇒　カルチャーの定義を成文化したもの

①  Deliver WOW Through Service　⇒　サービスを通してWOWを届けよ

②  Embrace and Drive Change　⇒　変化を受け入れ、その原動力となれ

③  Create Fun and a Little Weirdness　⇒　美しさと、ちょっと変わったこと、をクリエイトせよ

④  Be Adventurous, Creative and Open-Minded　⇒　間違いを恐れず、創造的で、オープンマインドであれ

⑤  Pursue Growth and Learning　⇒　成長と学びを追求せよ。社員一人一人が常に向上する姿勢こそが会社の成長につながる

⑥  Build Open and Honest Relationships with Communication　⇒　お互い信頼関係を築くためにはコミュニケーションがカギ

⑦  Build a Positive Team and Family Spirit　⇒　｢同僚｣を超える繋がりを築けば、どんな問題も力を合わせて乗り越えることができる

⑧  Do More with Less　⇒　限りあるところからより大きな成果を生み出せ

⑨  Be Passionate and Determined　⇒　情熱と強い意志を持て。常に｢できる｣という姿勢で万事に取り組む

⑩  Be Humble　⇒　謙虚であれ。すべての人を尊重する会社であり、自分がしてほしいと思う通りに他者にも接する

トニー・シェイCEO　⇒　ネットビジネス界の｢wiz kid(天才児)｣。ハーバード大コンピューター・サイエンス学部卒後の96年、バナー広告を扱う｢リンク エックスチェンジ｣を立ち上げ、2年後にマイクロソフトに2.65億ドルで売却

第4章        経営戦略としてのサービス文化

最優先事項は｢カルチャー｣

人事評価も、コア・バリューに照らした評価が50%で、業務上の評価が50%

勤務時間の10～20%を｢チーム・ビルディング｣のための活動に充当することが義務

第5章        企業は働く人がすべて

2009年、アマゾンがザポスを買収。総額8億ドル　⇒　｢顧客満足への執着(カストマー・オブセッション)｣を共通項としながら、両者のアプローチは対極にあり、買収後も独立した事業単体として運営される。アマゾンは、買収を通じて、｢オンリー・ワンの企業文化｣｢個客との強い絆｣｢卓越したビジネス・モデル｣｢伝説的サービス｣｢リーダーシップ｣を得たという

若い世代が｢仕事に期待すること｣のキーワードは、｢自己実現｣であり、出世や昇給よりも、私生活の充実を求める

人の力は、個と個の相乗効果が何十倍や何百倍もの成果を生み出す爆発的な威力を持っている

次世代の経営とは、企業の人間化　⇒　顧客が求めるのも人間の顔をした企業

企業が、個々の社員の独自性、創造力、情熱を梃子に｢カテゴリー・オブ・ワン(唯一無二の企業)｣へと飛躍していくことができることをザッポスが証明

サービス経済の高度化と、ウェブがもたらした｢個｣のパワーの飛躍的な拡大。ザッポスは、こういった世の中の流れを敏感に捉え、それに対応する仕組みを作って、普通を超越した成果を生み出している。その｢仕組み｣は単純明快で、強い意志とコミットメントさえあれば、規模や業種にかかわらず、どんな企業でも実現できるようなこと。ごく普通の人が集まり、結束力の強固な共同体を形成して、｢普通｣を超越することができる。それがザッポスの仕組み

第6章        ｢個｣を活かすサービス　ザッポスから学んだこと

(1)  急成長企業のジレンマ　⇒　どこに焦点を置くべきか

｢最高の顧客サービス｣で知られる会社になる、というコンセプトからすべてが始まる

製造ブランドから直接発送させるという｢ドロップ・シップ｣を廃止して、｢全在庫モデル｣に切り替えたのも、コールセンターを外注ではなく社内に取り込んだのも、同じビジョンから発したこと

企業文化や価値観を反映させた人事プロセスを仕込んだ採用により、適切人材を確保

(2)  ｢一番大切なこと｣をまず見極めよう　⇒　コア・バリューの定義

コア・バリューの定義・成文化と顕在化

(3)  文化適性のリトマス検査　⇒　採用の仕組み

文化適性カルチャー・フィットの重要性　⇒　採用の第1条件

キャリアや天職としての仕事を求めている人材こそがターゲットであり、｢自己実現の目標｣と｢働く意義｣が合致してこそ、人は最高のポテンシャルを発揮出来る

(4)  はじめ肝心　⇒　新入社員オリエンテーションとトレーニング

社員のロイヤルティは初日で決まる

(5)  社員みんなが、主役になる会社づくり

80対20の法則を打ち壊す　⇒　会社の業績の8割は2割のハイ・パフォーマーが叩き出す

社員の声は宝、ルールからの逸脱を咎めない、個性が会社の財産

｢社員のエンゲージメント=やる気と帰属意識を高めること｣をフルタイム・ジョブに　⇒　個々の社員の会社に対する愛着心、帰属意識が、セールスや顧客サービスなどの顧客接点や、ブランディングなどの活動に限らず、企業の価値生産活動全般にもたらす影響の大きさが注目されてきているだけに重要

第7章        変革の火種になる　ザッポスから学んだ、リーダーの心得

l  ｢個｣を活かす企業は、まず、リーダーから始まる　⇒強力なリーダーの存在

l  企業文化をコミットする

l  お手本を示す

l  自分を飾らない

l  人を公平に扱う

l  人の声に耳を傾ける

l  飽くなき向上心

l  社員の成長に投資する

l  ｢小さい会社｣的精神を持ち続ける　⇒　リーダーにとって最も重要な仕事の１つは｢人とつながる｣こと。社員にとっても、顧客にとっても、｢身近である｣ことが、｢個｣を活かすリーダーの基本条件

l  ハピネスの達人であること

l  サービスとしてのリーダーシップ　⇒　社員に｢仕える｣ことがリーダーの役割

ザッポスの奇跡について

ダイナ・サーチ代表。南カリフォルニア大学オペレーション・リサーチ学科修士課程卒業。1982年、米国ロサンゼルスにダイナ・サーチ、インクを設立。米優良企業の研究を通し、日本企業の革新を支援してきた。近年は、共通の目的と価値観のもとに、会社が強く結束し、社員が自立して働く経営革新手法「コア･バリュー経営」を開発し、その導入支援を行っている。その他執筆・講演・戦略立案アドバイザリーなどに従事。

ザッポスってどんな会社？

ザッポスは、靴やアパレル、その他の商品を取扱うネット通販の会社です。1999年に設立。2008年には、設立10年足らずにして、年商10億ドルを突破しました。本社は、「眠らぬ町」ラスベガス郊外の、ヘンダーソンという町にあります。

ザッポスは、自らを、「たまたま靴を売っているにすぎない、サービス・カンパニー」と称しています。つまり、ザッポスでは、「靴の販売」ではなく、「サービスの提供」こそが本業なのです。ザッポスの顧客サービス哲学は、「エモーショナル（感情的）、かつパーソナルな、一生涯つづくつながり」を築くということ。

だから、ザッポスのコンタクトセンターでは、たとえオペレーターが一件の電話に2時間を費やそうとも、それが顧客を驚嘆させ、満足させるものであれば、決してとがめたりはしません。こんな問い合わせに対してはこういう受け答えをして、こういった言葉を使って・・・、というようなマニュアルも、ザッポスには存在しません。あらゆることが、顧客と直に接する現場の社員の采配に任されているのです。



「WOW（驚嘆）のサービス」、「楽しさ」、「成長と学び」、「チーム・家族精神」、「情熱」、「謙虚さ」などの価値観によって支えられたザッポスの企業文化は、会社の中の各個人が、共同体の成長に貢献することにより、自らの人生の充実も達成していくという構図をつくりだしています。この、まったく新しい会社の形、経営のあり方は、今日、アメリカのビジネス界の熱い注目を浴び、フォーチュン誌の「最も働きたい会社ベスト100（201０）」の15位、米国小売業協会が選ぶ「最も革新的なリテーラー（2010）、ファスト・カンパニー誌の「最も革新的な会社ベスト50（2009）」の20位、そして、ビジネスウィーク誌の「カ スタマー・サービス・チャンピオン・ベスト25（2009）」の7位にランクインするなど、様々な栄誉に輝いています。

日本の読者の皆さんへ
ザッポスCEO、トニー・シェイからのメッセージ
（著者による翻訳）

結局のところ、会社は人が集まってできています。そして、人は誰でも、幸せになりたいと望んでいるものです。かつて、会社は、顧客の幸せか、社員の幸せか、取引先の幸せか、投資家の幸せか、そのいずれかを選ばなくてはならないとされてきました。また、かつては、会社を、「対外的にどう見せるか」ということに、より大きなフォーカスが置かれ、実際に、「どんな会社をつくるのか」ということにはさほど注意が払われないできました。

今、我々は、新しい時代に突入しています。過去には比べ物にならないくらいのすさまじいスピードで、一般の人々がお互いに情報を交換し、伝播できるテクノロジーのおかげで、好むと好まざるとに関わらず、企業の透明性は日に日に増してきています。今日、ザッポスよりもっと規模の大きい、そして歴史のある企業が、苦戦しているのはそういった理由からです。

ザッポスの長期的なビジョンは、「至上の顧客サービスとエクスペリエンスを提供する」ということですが、これを、ザッポスでは、「どんな会社（企業文化やコア・バリュー）をつくるのか」ということにフォーカスを置くことで達成することができると信じています。また、それが、顧客、社員、取引先、そして最終的には、投資家に幸せを届けることにつながると信じています。

「ハピネス」とは旅路の途中であり、目的地ではありません。この本の中では、我々がザッポスで実践していることの一部が紹介されていますが、我々自身、まだまだ学びという旅路の途中にあります。すべての答えを持っているわけではありません。しかし、我々のアイデアをシェアすることを通して、読者の皆さんが、ご自分のビジネスにも、もっとたくさんの幸せをもたらしたい、と、そんなやる気を奮い起こすきっかけをつくることができれば、と願っています。

アマゾンに買収されて、ザッポスはどう変わったか？　－ザッポスCEO、トニー・シェイのインタビューから

(2010. 9. 30)

シアトルに本拠を置く、テクノロジー系ビジネス・メディアが、ザッポスCEOトニー・シェイをインタビューしていました。とても鋭い質問が多かったので、サマリーをひとつ。

「アマゾンに買収されてもう1年以上たったが、ザッポスで何か変わったことは？」
先日、サンタモニカで公開講演を行った際にも、こういった質問がオーディエンスから投げかけられていましたが、これに対するトニーの答えはいつも次のようなものです。

「ザッポスが独立した単体として、アマゾンとは異なる独立した文化を維持し、独立した経営を行う、というのが買収合意における絶対条件だったので、ザッポス社内で変化は特にない。大きな違いは、かつては四半期に一度サンフランシスコに行って財務報告を行っていたけど、今はシアトルに行っているというだけのこと」

私もアマゾン買収以来、何度もザッポス本社を訪ねていますが、根本のところでは変化がないように見受けられます。ただ、システム開発部門を中心に、かなり社員が増えたというのはありますね。やはり、システム部門では、アマゾンとのノウハウの共有が活発なようです。

今回のインタビューの中で、私の注意をひいたのは、長年COO兼CFOを務めてきたアルフレッド・リンの後任として、現アマゾン社員の就任が決まったということ。「それでも、ザッポスの経営に対するアマゾンの影響はないということですか？」という質問に、トニーは、「アマゾンに雇えと仕向けられたわけではなく、買収後の1年間ほどの付き合いを通して、ザッポスのカルチャーにとても合う人だと思ったので、ザッポスで通常行う採用のプロセスを踏んでもらった」と答えています。問題の後任は、クリス・ニールセンという人で、もともとアマゾンとザッポスの「リエゾン役」として働いていた人だったとか。

また、「あえて変わったことといえば・・・」という口調で、トニーはザッポスの返金プロセスを挙げていました。アマゾンに買収されて以来、ザッポスで大きく改善されたことのひとつは、キャッシュ・フロー。それまでは、どこまでも顧客志向のザッポスとしては大きな悩みのタネだったのが、返品時の返金に要する時間の長さでした。かつては、ザッポスで返品があった場合、お客様のクレジットカードに返金手続きをするまでに10日間くらいの日数がかかっていたそうです。それを、ザッポスでは、「お客様の気持ちを考えたら、10日というのは時間がかかりすぎる。せめて5日間くらいにできないか・・・」と気に病んでいたそうです。しかし、今まではキャッシュ・フローが大きな問題だったので、どんなにお客様のためにそれを改善したくても、できなかった。それが、アマゾンに買収されて、キャッシュ・フローが改善されたために、めでたく実現したのだということです。返金所要時間を5日間に短縮するというプレゼンをアマゾンに対して行った時、アマゾンはふたつ返事でＯＫしたとか。

「『長期的視野で考える』こと、そして、『顧客第一主義である』という点で、アマゾンとザッポスは共通しています」というのは、トニーがよく口にする言葉です。私の率直な意見では、買収や合併が起こった際に、二つの会社がお互いにまったく影響を受けない、というのはあり得ないのではないか・・・と思うのですが。でも、「影響」というのは、恐らく良い影響になるでしょう。アマゾンとザッポスが似通った価値観を共有する会社であるのは本当ですから、今後もお互いから学び、相乗効果を起こして、顧客のためにより高い価値を提供する会社になることと思います。